Servicios
Que el proyecto termine resolviendo el problema por el que se aprobó
Usted tiene que decidir sobre un sistema y no es técnico. O tiene un proyecto en marcha que no avanza como esperaba, y las explicaciones que recibe no terminan de alcanzarle. Para eso trabajamos en consultoría y diagnóstico, en dirección de proyectos, y en la evaluación y selección de sistemas.
Por qué los proyectos se desvían
Casi nunca es por falta de capacidad técnica. Los equipos suelen saber construir lo que se les pide. El problema aparece antes: en lo que se pidió.
Supongamos que un usuario tiene un problema y pide que le fabriquen un tanque de guerra. Se construye el tanque, y el usuario queda conforme: le dispara a una pared para abrir el hueco donde necesitaba colocar una puerta.
El proyecto se da por cumplido. Pero costó una fortuna, llevó meses, y el pedido nunca fue el correcto.
Quien pide no tiene por qué saber cuál es la herramienta adecuada: no es su oficio. Su trabajo es plantear bien el problema. Elegir la herramienta es el nuestro. Cuando esa conversación no ocurre —o se despacha en veinte minutos— el proyecto nace con un error que después cuesta meses y presupuesto corregir.
Por eso nuestro trabajo no empieza por el pedido. Empieza por entender qué problema hay detrás.
Cómo trabajamos
Primero su problema, después su pedido
La primera conversación es con usted, o con quien haya originado el requerimiento, y no se da por terminada hasta comprender a fondo el problema y sus consecuencias: qué quiere lograr, por qué, qué espera como resultado, en qué plazo.
Si algo no queda claro, se vuelve a preguntar antes de avanzar. Volver a preguntar es lo más barato del proyecto.
Escuchamos a las tres partes
Quien pide, quienes construyen y quienes van a usar el sistema rara vez ven lo mismo. Con los equipos técnicos se revisa cómo encararon el trabajo, por qué eligieron ese camino y con qué dificultades se toparon, incluyendo si cuentan con las herramientas, el presupuesto y la formación que el trabajo exige.
Y cuando quien pide no es quien va a usar el sistema, se suma una conversación con los usuarios finales. Ahí la pregunta no es qué necesitan, sino si van a poder usar lo que se va a construir. Muchos sistemas correctos terminan sin usarse porque nadie hizo esa pregunta a tiempo.
Dirigimos explicando
Cada decisión se le explica al equipo: qué se decidió y por qué. Las opiniones en contrario se escuchan y se discuten en conjunto. La decisión final la toma quien dirige, y también se explica.
Y si alguien propone algo mejor, el que cambia de camino es quien dirige. Una posición no se defiende por ser propia.
Miramos al equipo, no sólo al cronograma
Un proyecto rara vez avisa con un número que se está torciendo. Las primeras señales son otras: los objetivos empiezan a moverse, o el equipo deja de comunicarse, de colaborar, de comprometerse. La causa más frecuente de que un proyecto se desvíe no es técnica: es que la gente dejó de trabajar como un verdadero equipo.
Por eso el seguimiento no se hace sólo sobre el plan. Se hace estando con el equipo, trabajando a la par, y conversando en privado con cada uno cuando algo no funciona. Casi siempre alcanza con una simple conversación, si se detecta a tiempo.
No avanzamos sin poder volver atrás
El error más caro que suele repetirse en los proyectos de software no es equivocarse: es dar por hecho que algo funciona sin haberlo probado lo suficiente, o avanzar sobre ello sin haberse asegurado antes de que pueda revertirse si falla.
Ninguna presión de calendario saltea ese paso. Antes de cada avance importante, dos preguntas: ¿está probado? y ¿cómo se revierte si algo no sale como se esperaba? Estas y otras buenas prácticas se le transmiten al equipo hasta que dejan de hacer falta: ya las toma como propias.
Consultoría y diagnóstico
Puede contratarse por separado. Si usted tiene un proyecto que no avanza como esperaba —o uno que todavía no arrancó y quiere saber si el camino elegido es el correcto— puede pedirnos únicamente que lo miremos y le digamos qué está pasando, sin que eso lo comprometa a contratarnos para dirigirlo después.
El trabajo se llama relevamiento y diagnóstico, se desarrolla en un plazo promedio de dos semanas y concluye con la presentación de un informe gerencial donde detallamos nuestras conclusiones.
Qué va a encontrar en ese informe
- Qué encontramos y a quiénes entrevistamos.
- El diagnóstico de la situación presente.
- Los problemas detectados y sus causas.
- Un plan de acción consensuado previamente con todas las partes involucradas, no un dictamen redactado desde afuera.
- El cronograma de tareas con prioridad, duración, dependencias, recursos necesarios y qué puede hacerse en paralelo.
Dirección de proyectos
Conducimos su proyecto de software de principio a fin: planificamos, coordinamos el trabajo entre usted y los equipos de desarrollo, controlamos el avance y lo llevamos a producción. El trabajo real no es arrancar un proyecto, sino sostenerlo sin que se desvíe del objetivo por el que se aprobó.
Cómo va a seguir el avance
- Reuniones de seguimiento semanales con usted o con quien designe como su representante.
- Informe mensual con el avance contra lo planificado, riesgos, desvíos, uso del presupuesto y próximos pasos.
- Informe final que compara los resultados obtenidos contra los objetivos originales del pedido.
- Actas de las reuniones de trabajo del proyecto.
Trabajamos habitualmente con MS Project, y nos adaptamos a la herramienta que usted prefiera o que su organización ya tenga establecida.
Evaluación y selección de sistemas
Un sistema se elige una vez y se paga durante años.
Y cuando la elección sale mal, casi nunca es porque no había opciones. Es porque se decidió sin la información necesaria, o porque se compararon ofertas que no eran comparables entre sí.
Acompañamos ese proceso completo, desde entender qué necesita cada área hasta la firma del contrato. Según el caso, incluye:
- Relevar las necesidades funcionales de cada área de la organización y ponerlas en un mismo lenguaje, para que después se puedan comparar propuestas contra un mismo pedido.
- Pedir información al mercado. Una solicitud de información (RFI) a un grupo acotado de proveedores calificados, para saber qué existe antes de definir qué se pide.
- Redactar con usted la solicitud de propuesta (RFP) con las necesidades del proyecto, para invitar a proveedores de referencia de la industria.
- Evaluar las ofertas y seleccionar una terna de proveedores posibles, con un método de valoración definido antes de abrir las propuestas.
- Acompañar la definición de la propuesta ganadora.
- Colaborar en la negociación hasta la firma del contrato.
Lo que se busca es que las ofertas lleguen realistas y comparables, y que la elección se pueda explicar: por qué ese proveedor y no otro, con un criterio escrito de antemano.
Qué recibe usted
En una consultoría
- Informe gerencial de relevamiento y diagnóstico.
- Plan de acción con cronograma.
- Revisión a los tres meses.
En una dirección de proyectos
- Reuniones de seguimiento semanales.
- Informe mensual de avance.
- Actas de las reuniones del proyecto.
- Informe final contra los objetivos originales.
- Documentación del proyecto.
En una evaluación de sistemas
- El relevamiento de necesidades funcionales.
- La solicitud de propuesta redactada.
- El cuadro comparativo de las ofertas.
- La terna de proveedores, con su fundamento.
Cómo sabemos si sirvió
Un proyecto salió bien cuando usted está conforme y el resultado da solución al problema original. No cuando se cumplió el cronograma: el cronograma es un medio, no el objetivo.
Una consultoría salió bien cuando usted acepta el diagnóstico y decide aplicar las recomendaciones. Si después nos contrata para aplicarlas, bienvenido; si las aplica otro, la consultoría fue igual de exitosa. El diagnóstico no es una excusa para venderle el proyecto.
Y una cosa que se ve siempre, mirando hacia atrás: cuando la planificación inicial no contempla un margen para imprevistos, cualquier situación externa se termina pagando adentro.
Contacto